关于项目管理学知识相关的小故事

1.有关管理学知识的小故事

一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？

我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事。

孙先生大学毕业后应聘到甲公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到乙公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，甲、乙公司都做了些什么。

孙先生来到甲公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。

在乙公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者，很快就被提升了。

甲、乙公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观，甲公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，而乙公司将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可想而知：甲公司在感叹”人才难求”，一直忙于苦苦寻找好的”人力资源”，乙公司却人才济济，经济效益不断提高，而实际上他们拥有同样的资源，就像他们都招聘过孙先生一样。

现在，我们了解了将人力作为”资源”和”资本”的不同做法和不同结果，我们知道只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润，那么，我们应如何将”人力资源”变成”人力资本”？

2.管理学小故事启示

一、马 马，本来自由自在的在山间撒野，渴了喝点山泉，累了就睡在地上晒太阳，无忧无虑。

可是自从有了伯乐，马的命运就改变了，给它的头戴上笼辔，在它的背上置放鞍具，栓着它，马的死亡率已经是十之二三了，然后再逼着它运输东西，强迫它日行千里，在它的脚上钉上铁掌，马的死亡率就过半了。马本来就是毫无规矩毫无用处的动物，让它吸取日月之精化，天地之灵气，无用无为，还得以享尽天年，教化它，让它懂得礼法，反而害了它的生命。

人何尝不是如此呢？在规矩的约束下我们是否也丧失了本我，成天遵循别人制定的礼义，逼迫自己去做不愿意做的事情，有限的生命还剩下多少呢？ 我的理解： 马和人的境遇其实是一样的，人也是，正如最后所说，天天遵循别人的规则是会渐渐的失去自我！那么从另一个角度讲，一个企业要想使员工精神饱满！干劲十足，而且工作周期的延续，更需要的是人性化的管理和体恤民情的65！很多时候在企业中创造是更具有价值的！如果制约员工的一些想法是有害的！这儿提醒了管理层，应该如何去让马儿不用拴就会自己留在公司，怎么能让马儿工作周期更长，当然不是放纵，是应该更加人性化的管理！ 二、所长无用 有个鲁国人擅长编草鞋，他妻子擅长织白绢。他想迁到越国去。

友人对他说：“你到越国去，一定会贫穷的。”“为什么？”“草鞋，是用来穿着走路的，但越国人习惯于赤足走路；白绢，是用来做帽子的，但越国人习惯于披头散发。

凭着你的长处，到用不到你的地方去，这样，要使自己不贫穷，难道可能吗？” 这个故事告诉人们：一个人要发挥其专长，就必须适合社会环境需要。如果脱离社会环境的需要，其专长也就失去了价值。

因此，我们要根据社会得需要，决定自己的行动，更好去发挥自己的专长。 我的理解： 孔子曾经使用过因材施教，那么也就是必须要找到适合自己的位置！那么什么样的位置更加适合哪？调查后发现越国的情况刚好并不是需要你这样的人才，你才发现如果选择肯定会双方都受损！这就牵涉到，定位应该准确，真正的能够把自己的能力展现出来的选择就是适合自己的位置！作为管理层来讲！那就是在用人方面！ 我总结了一句话：打仗靠摆兵布阵，管理就看你如何用人！ 三、佛塔上的老鼠 一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。

佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。

每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！” 有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。 “你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。

“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！” 野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。 我的理解： 作为中层65，或者发号施令者，应该自觉，并不要应为一些仪式上的东西就搞个人崇拜，别人尊敬或者膜拜你，是因为你处在哪个位置上，而不是因为你这个人。

这也给一些处在65位置的人敲响一个醒钟，特别是处在中层管理的人，如果太过自信的去搞个人崇拜那么就将会失去你的位置。人总是要谦虚，不要太过自信，否则，失去也将会将会降临到你的身上！ 四、钢玻璃杯的故事 一个农民，初中只读了两年，家里就没钱继续供他上学了。

他辍学回家，帮父亲耕种三亩薄田。在他19岁时，父亲去世了，家庭的重担全部压在了他的肩上。

他要照顾身体不好的母亲，还有一位瘫痪在床的祖母。 八十年代，农田承包到户。

他把一块水洼挖成池塘，想养鱼。但乡里的干部告诉他，水田不能养鱼，只能种庄稼，他只好有把水塘填平。

这件事成了一个笑话，在别人的眼里，他是一个想发财但有非常愚蠢的人。 听说养鸡能赚钱，他向亲戚借了500元钱，养起了鸡。

但是一场洪水后，鸡得了鸡瘟，几天内全部死光。500元对别人来说可能不算什么，对一个只靠三亩薄田生活的家庭而言，不啻天文数字。

他的母亲手不了这个刺激，竟然忧郁而死。 他后来酿过酒，捕过鱼，甚至还在石矿的悬崖上帮人打过炮眼……可都没有赚到钱。

35岁的时候，他还没有娶到媳妇。即使是离异的有孩子的女人也看不上他。

因为他只有一间土屋，随时有可能在一场大雨后倒塌。娶不上老婆的男人，在农村是没有人看得起的。

但他还想搏一搏，就四处借钱买一辆手扶拖拉机。不料，上路不到半个月，这辆拖拉机就载着他冲入一条河里。

他断了一条腿，成了瘸子。而那拖拉机，被人捞起来，已经支离破碎，他只能拆开它，当作废铁卖。

几乎所有的人都说他这辈子完了。 但是后来他却成了我所在的这个城市里的一家公司的老总，手中有两亿元的资产。

现在，许多人都知道他苦难的过去和富有传奇色彩的创业经历。许多媒体采访过他，许多报。

3.项目管理有哪些案例知识

饭店销售部对销售人员管理是采用承包制，给予销售人员很大的自主权，开发什么客户、如何管理客户都是销售人员自己负责。

经理只需控制他们应达到的销售指标，而对他们手中的客户情况却不甚了解，没有相关的资料留存。结果最近许多销售人员被别的饭店挖走，其中许多客户也流失了。

新来的员工，又得重新开辟客源，对饭店造成很大的损失。

案例分析： 这是饭店销售部管理上的缺陷，对于销售人员只有定额管理，没有其他管理和激励措施，以至业务骨干流失。而且又没有必要的工作程序对销售工作进行控制，建立必要的顾容档案，尤其是重要的顾客信息。

4.有什么项目管理案例

1990年4月24日，肯尼迪航天中心。

摄影师正在将一根大电缆固定在我的腿上。我刚刚去最后看一眼航天飞机货舱中的哈勃太空望远镜。

货舱门即将关闭，哈勃望远镜明天将发射到太空中。 几分钟后，我将与特德•科佩尔一起出现在面向全国的“夜线”电视直播节目中。

我很少看电视，也从未看过这个节目。制片人让我盯着耀眼的登长达30多分钟，我心想，原来是那些疲惫不堪的嘉宾们制作了非常好的午夜电视节目。

他们曾向我许诺，问题将非常礼貌和简单，但事实并非如此。在提问完了有关NASA的资金花在社会项目上是否会更好些之类的所有问题之后，我被问到了一个最难回答的问题：“它会成功吗？” 我表达了对我们团队的信心，谈了谈这个试验项目群，并非常直率地说：“它会的！”事实上，这是唯一可能的答案。

我知道，已有稿件发到报社，预言项目将失败，因为我已收到过几份这样的稿件。科学院公共事务部的前任主任已经写过一本书，强烈地谴责我们的NASA团队，他打赌我们将失败，以借此使他自己成名。

我对此并不担心，因为除了发射太空望远镜，然后等待观看所发生的事情外，我们别无选择。 我们已花费了15年时间，耗资17亿美元，该是验证的时候了。

无数次的预发射模拟试验已使我备感悲观。我们不断地练习一旦发生各种不可能想象问题是如何做决定。

如果航天飞机的引擎过早地关闭，只进入可运转3个月的轨道上，我们该怎么办？我们是将哈勃望远镜留在轨道上，并执行一次紧急再推进任务？还是冒着很可能污染望远镜的敏感光学表面的危险，将它带回来？ 第二天傍晚，我坐在肯尼迪小木屋的控制台前，倒计时已开始。 我随后将获悉，富有权威的参议员芭芭拉•米库尔斯基会转过头去问她的部下，“我发现我自己与这望远镜已紧密地联系了在一起，这次真的能成功吗？”凯文。

凯利将回答：“别担心。查利•佩尔兰已经向我保证过，一切都将万无一失。”

我们以教科书般的飞行方式进行了发射。 望远镜部署到位、接通了电源并与地面进行通讯。

用NASA的话说，一切都“按计划进行”。望远镜在出入轨道的光照区域时，一个神秘抖动让我们感到有点担心，似乎是热力变化导致太阳能阵列剧烈抖动。

但这个问题并未引起我们的重视，因为我们相信望远镜控制系统可以对此进行补偿。 接下来的一件大事是哈勃的“首次亮相”。

我们本希望在自己的控制中心秘密地进行这次实验；但是，媒体坚持要观看整个过程。当全世界的电视屏幕上出现了一个模糊不清的亮点时，我们长舒一口气。

“成功了！”我们欢呼。虽然图象模糊不清，但我们并不担心，发射望远镜时，我们有意使之略偏离焦点。

紧张的试运行期间，时间过得飞快。由于一直忙于哈勃望远镜的相关事情，这导致我无暇顾及我所65的天体物理部门的其他事务。

现在发射结束了，我打算去日本出差，更新我们的合作协议。我终于有机会做我完全愿意做的事情了。

5.成功的项目管理案例有哪些

我到，不要一提到项目管理就说那些卫星发射啦，登陆月球啦，什么举办世博会啦。

一列举这个就觉得假，为什么？ 因为你并没有参与到这个项目中，就算参与到这个项目，除非你是计划控制，项目经理等角色，否则你也很难有一个完整的概念：为什么这个项目是成功的？

项目可以很小的，比如修一个小水库，修一条村用公路等等。

判断项目成功的标准：在时间，质量，成本要求的范围内完成就算成功。

比如嫦娥一号成功发射，这能算成功的项目管理么？ 这个项目立项的时候计划什么时候发射的？ 预算多少钱？ 有没有超支？ 质量怎么样？ 是否有发生安全事故？。。.

6.给我说些管理方面的小故事

有这样一个故事，一位国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐 他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”

国王回来时，第一个仆 人说：“主人，您交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励了他 10座城池。

第二个仆人报告说：“主人，您给我的一锭银子，我已赚了5锭 。”于是国王奖励了他5座城池。

第三个仆人报告说：“主人，您给我的一 锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，始终没有拿出来。”于是国王 命令第个仆人将他的一锭银子给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他 所的也要夺过来；凡是多的，还要给他，叫他多多益善。

”科学家罗伯·默 特把这种“强者越强。弱者越弱”的现象称为“马太效应”。

“马太效应”告诉我们，无论任何个人、群体或地区，一旦在某一面获 得成功，就会产生一种积聚的优势，就会有更多的机会取得更大成功。 这是 个赢家通吃的社会，善用马太效应，赢家就是你。

在我们生活中，可以发现 许多马太效应的例子。朋友多的人会借助频繁的交结识更多的朋友，缺少朋 友的人可能会一直孤独下去。

假设投资回报相同，一个人比别人投资多10倍 ，其收益也就可能多10倍。 管理启示：经营企业要学会放大优势 对企业的经营发展而言，要想在某个领域保持优势，就必须在此领域迅 速做大。

当你成为某个领域的“领头羊”时，即便投资回报率相同，你也能 轻易地获得比弱小的同行更大的收益。 而若没有实力迅速在某个领域做大， 就要不停地寻找新的发展领域，这样才能保证获得较好的回报。

这主要表现 在以下7个方面。 1。

规模效应。规模是市场经济最具魅力的部分，市场竞争和博弈的最终 结果必然是“大鱼吃小鱼”，使成功企业的规模越来越大，最后形成“垄断 ”型企业，这是马太效应得以凸现的主要原因。

2。齿轮效应。

道理很简单，大企业不发展则已，一发展就会将小企业远 远抛在后面。 3。

领先效应。“一步领先，步步领先”，赢家通吃的关键在于先人为主 ，抢占先机意味着成功了一半，因为市场竞争初期的进入门槛是很低的，随 着竞争加剧，后来竞争者进入成本、获取新客户成本将会变得很高。

4。资源优势。

资源是形成马太效应的核心，是推动马太效应的内驱动力 ；占有更多资源能降低成本，提高利润率，在竞争中能获得更多的优势，增 强抗风险能力。 5。

聚集效应。越是发展势头好的企业，资金、人才、优惠政策等越向它 聚集，形成良性循环。

6。锁定效应。

成功企业由于 ……。

7.有没有好的项目管理经典案例

上海地铁盾构设备工程有限公司主要从事盾构隧道施工管理和盾构机相关设备的技术开发、安装、调试、维修、技术咨询、培训以及与盾构施工相关的地基加固、地下结构防水、防腐蚀和工程测量的专业公司。

公司下设办公室、设备工程部、计划经营部及财务部四个职能部室和三个现场项目经理部。 拥有一批从事盾构施工各专业的高中级专业技术人员，工程技术人员占职工总人数88%，体现了技术和管理密集型公司的特点。

公司曾先后参与了上海地铁一号线、地铁二号线工程区间隧道建设，是该项目的责任单位。目前，公司拥有19台盾构，均是通过国际招投标方式引进的具有国际先进水平的土压平衡盾构，使公司成为目前国内拥有盾构数量最大的专业公司，为公司参与市场竞争，迎接市场挑战奠定了雄厚的物质基础。

更为参与共和新路高架工程、明珠线二期工程乃至新一轮轨道交通建设作好了物质准备。 公司以“以人为本、管理为魂、楔而不舍、务实奋进”为企业精神，以科学技术为第一生产力，曾多次获得建设部及市、局科技进步奖，并连续四年被评为“上海市优秀公司”。

公司还通过了ISO9001质量体系认证，使公司具有一套健全的质量管理体系，为确保工程质量提供了保证。公司设备工程部在2000年度和2001年度先后获得“上海市文明班组”、市建设工会“学习型班组”和“上海市红旗班组”的光荣称号。

案例简介 一、项目成果展示 1、通过上海地铁盾构公司网站进入“协同保障系统” 2、输入账号和密码后，进入“系统” 3、通过“中央控制台”，上海市的整个盾构施工全貌尽收眼底！ 4、监控全市每天的掘进“进度”，实时掘进数据精确到“每天” 5、点击可查看详细的“进度”状况 6、查看每一条线的实时进度状况！ 7、查看每一台盾构的实时状况！ 8、查看每一个施工单位的实施进度情况！ 9、监控每一台盾构的实时运转的数据情况，系统每5分种扫描一次！ 10、施工过程项目管理，每一个施工区间的进度状况一目了然！ 11、管理精确到“每人/每天“，施工现场的”日报表“、”施工日记“和”故障信息”天天都知道！ 12、一张”日报表“，当天的施工信息，动态的呈现在你的眼前！ 13、一张”导航图”，“施工单位进度”、“线路进度”，“进度排行榜”，“进度趋势”、“停机趋势”，各种管理手段应有尽有！ 14、跌宕起伏的“推进曲线”，反映了什么？是管理水平还是技术质量？耐人寻味？ 15、“众人拾柴火焰高”！众多配套单位的协助，保证了施工的顺利进行！ 16、追求进度可别忘了”安全“！关键节点上的安全检查是另一个工作重点！ 17、”火车跑得快，可不全是车头的功劳“，盾构配件的库存管理也是很重要的！ 18、这是一台盾构的”身份证“，详细的盾构”台帐卡片“将盾构的”身世“弄得一清二楚！ 这是一部分，如果需要完整的行业解决方案，请看 。

8.谁有项目管理的成功案例

目管理就是把各种知识、技能、工具和方法运用到项目活动中来满足项目目标。

它包括两类活动：一是技术活动（如软件项目中的写代码、建筑项目的砌砖、晚会项目的节目彩排等）；一是管理活动（包括启动、规划、执行、监控、收尾，这些在每个项目中相似）。在这里，我们主要从管理的角度，以生活中的一个小案例来剖析项目管理的核心内容。

【案例】 晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。

为什么使用这个案例？首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动（炒菜）和管理活动（启动、规划、执行、监控、收尾），小项目的好处是，容易理解；最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。

项目启动 “好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。

识别干系人 项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人；北京市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。

每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。 晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。

我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。

同时俩都是客户。假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商（提供项目所需要的原材料和服务）。

分析干系人的需求和影响 项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行平衡。

在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。 样式搭配要合理；因为她晚餐后需要练习瑜伽，希望项目尽快完成；同时希望基于家里现有原材料进行。

作为项目经理和团队成员，我的需求是：希望全程得到专家的技术支持；建议关键任务（如炒菜）由专家亲自完成。影响力评估，我们俩都有很强的影响力，因为在家里她是65，她的影响力比我大一点。

确定干系人目标 在了解项目干系人需求之后，需要将需求转化为具体的目标。目标和需求不同，需求是一种感觉，而目标必须是符合smart原则的（具体、可衡量、可实现、相关的、有时间限制）。

项目的目标可以从四个方面描述：范围（做什么不做什么），进度（什么时间做什么，用多长时间完成），成本（花多少钱），质量（做到什么程度为止）。 经过项目干系人多次交流，确定晚餐项目的目标如下： 1）范围目标：成果必须包括四菜、一汤和主食（米饭或馒头），搭配上需要有荤有素、有饭有汤、有凉有热 2）进度目标：项目必须在2小时内完成，当前时间是下午4点，完成时间为下午6点，这样才能保证7点半参加锻炼 3）质量目标：营养丰富、美味可口 4）成本目标：直接成本是原材料成本，间接成本是水、电、气。

确定目标优先级 通常干系人会提出很多目标，有些目标有时候是矛盾的，比如希望范围要多、进度要快、成本要少、质量要好。当目标较多时，需确定目标的优先顺序。

这样做好处：可以集中精力满足关键目标。 案例： 经过使用目标优化矩阵（见图表1），最终确定目标优先顺序：进度、质量、范围、成本。

说明：将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1，相对不重要则填 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序 找出制约要素 制约要素就是当前存在的会对项目实施有限制的因素。如在培训项目中教室的大小、在工作中大多数项目事先确定的预算、事先确定的日期等等。

了解这些，可以让计划更可行。 晚餐案例的制约要素列表： 1）必须使用家里现有原材料； 2）工具有限：电饭锅、铁锅、菜刀都只有一个； 3）厨房面积有限； 4）我的工作经验、能力、水平有限； 找出假设 假设就是项目成功的前提条件。

如为了培训如期进行，需要老师能够及时到场、学员能到场、投影能正常工作，这些都是假设。假设充满不确定性、如果不成立就是风险。

假设需要渐进明晰，开始了解少，在项目进行中需要逐步确认。 完成案例假设条件列表： 1）有电、有气、有水 2）铁锅、电饭锅、菜刀、切菜板都是可用的 3）原材料有蔬菜、有肉 在此案例中，项目干系人较少，需求较。

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